BAB
I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR
BELAKANG
Bagaimana
kita menjalankan bisnis di pasar-pasar internasional ? yakni, apakah akan
mengekspor, merundingkan suatu pemberian lisensi atau pertanian waralaba,
mendirikan usaha patungan, atau mendirikan anak perusahaan yang dimiliki
sepenuhnya. Meskipun secara prinsip pilihan pasar dan cara masuk merupakan
keputusan yang terpisah, karakteristik khusus disuatu negara dan juga jalan
masuk pasar internasional serta strategi ekspansi akan berdampak pula atas
pilihan cara masuk.
Disejumlah
negara berbagai macam karakteristik disuatu negara tersebut, seperti ukuran
pasar, tingkat pertumbuhan, stabilitas politis, risiko lingkungan, kondisi
operasi, dan infrastuktur, berdampak atas ketersediaan manajemen mengucurkan
sumber daya untuk sebuah negara atau pasar tertentu dan juga cara masuknya.
Pasar kecil kerapkali paling baik dilayani melalui pengeksporan atau pemberian
lisensi, sebagai contoh. Demikian pula, manajemen mungkin menghendaki
pembatasan komitmen sumber daya ke negara-negara dengan tingkat risiko yang
tinggi atau infrastruktur yang buruk melalui perjanjian pemberian lisensi atau
usaha patungan dengan mitra lokal. Sama halnya, jika manajemen berharap dapat
memasuki sejurnlah negara secara cepat, sumber daya dan waktu yang dibutuhkan
untuk mendirikan anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya mungkin akan
menghambat, yang mengakibatkan perusahaan menggunakan cara pemberian lisensi
atau usaha patungan.
Karakteristik
produk, sifat permintaan, hambatan perdagangan, tujuan manajemen, dan sasaran
ekspansi juga mempengaruhi keputusan pernililian cara masuk. Produk-produk
berukuran besar dengan nilai jual rendah, sebagai umpama, membutuhkan lokasi
produksi yang dekat dengan pasar disebabkan biaya pengirimannya-sekalipun biaya
ini dapat diimbangi oleh skala ekonomis produksi.
1.2 RUMUSAN
MASALAH
1.
Bagaimana pilihan strategis dalam
memasuki pasar global, ekspor, lisensi, usaha patungan, strategi perluasan pasar,
dan penentuan posisi pasar ?
2
Bagaimana strategi persaingan global
terhadap daya saing ?
1.3
TUJUAN
2.
Untuk mengetahui pilihan strategis dalam
memasuki pasar global, ekspor, lisensi, usaha patungan, strategi perluasan
pasar, dan penentuan posisi pasar.
3.
Untuk mengetahui strategi persaingan
global terhadap daya saing.
BAB
II
PEMBAHASAN
2.1 Pilihan Strategis dalam memasuki Pasar Global,
Ekspor, Lisensi, Usaha Patungan, Strategi Perluasan Pasar, dan Penentuan Posisi
Pasar
2.1.1
Pasar Global
Pengertian
pasar global adalah pasar berskala dunia yang terbuka bagi
seluruh pelaku usaha. Pasar global mengalami perkembangan yang pesat belakangan
ini karena beberapa faktor, antara lain:
·
Adanya beberapa negara industri yang mampu menghasilkan produk berkualitas
dengan harga murah, misalnya China dan Taiwan
·
Semakin banyak orang yang melakukan perjalanan antar negara yang
secara langsung menjadi konsumen global
·
Semakin banyaknya transportasi antar negara yang mempermudah
distribusi produk
·
Perdagangan dunia semakin meningkat seiring dengan meningkatnya permintaan
pasar dunia
Dari
pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa pasar global adalah
peluang bisnis yang sangat besar dan menantang. kesempatan bagi perusahaan untuk mengembangkan
bisnisnya dan mengambil lebih banyak keuntungan. Adapun beberapa
keuntungan tersebut antara lain:
·
Perusahaan dapat membuka pabrik di
negara lain yang upah buruhnyalebih murah.
·
Perusahaan dapat membuka kantor cabang dan pabrik cabang di beberapa tempat
di seluruh dunia untuk mempermudah dan mempermurah distribusi produknya
·
Perusahaan dapat memperoleh target konsumen
yang lebih banyak dengan memperkenalkan produknya di negara lain yang potensial
Selain itu pasar global juga memiliki beberapa kendala/masalah bagi perusahaan
yang akan masuk ke dalamnya. kendala itu antara lain :
·
Perbedaan budaya dan selera
·
Perbedaan daya beli masyarakat
·
Peraturan Nasional/Pemerintah
2.1.2
Ekspor
Ekspor
merupakan strategi yang paling sering dijumpai dalam memasuki pasar
internasional, terutama untuk strategi masuk pertama kali. Tak jarang motivasi
ekspor karena permintaan tak terduga, misalnya ada pesanan dari pembeli
tertentu di luar negeri atau ada pelanggan domestik berekspansi ke pasar
internasional dan memesan produk untuk keperluan operasi internasionalnya.
Permintaan-permintaan semacam ini mendorong perusahaan untuk mempertimbangkan
pasar internasional dan menelaah potensi pertumbuhannya.
Namun
tak jarang dijumpai pula perusahaan yang secara agresif melakukan ekspor
sebagai strategi masuk awalan untuk kemudian dikembangkan menjadi operasi
bisnis berbasis di luar negeri. Dalam berbagai kasus di mana terdapat skala
ekonomis substansial atau hanya ada sedikit pembeli di seluruh dunia (misalnya
, pasar pesawat luar angkasa), maka produksi lebih baik dikonsentrasikan di
satu atau hanya beberapa lokasi untuk kemudian diekspor ke pasar lainnya.
Contohnya, Boeing mengkonsentrasikan produksinya di pusat di Seattle,
Washington.
Ekspor
dapat diorganisasikan berdasarkan berbagi cara, tergantung jumlah dan tipe
perantaranya. Seperti halnya dalam perdagangan grosir, agen ekspor-impor
bervariasi menurut rangkaian fungsi yang dijalankan. Beberapa di antaranya
(seperti perusahaan manajemen ekspor) merupakan full-service wholesalers yang
melaksanakan semua fungsi berkaitan dengan ekspor. Sementara yang lain sangat
terspesialisasi dan hanya menangani beberapa aspek, seperti pengiriman,
penagihan, atau mengurus administrasi produk dari pabean.
Dalam
pengembangan saluran ekspor, perusahaan harus memutuskan fungsifungsi mana saja
yang akan menjadi tanggung jawab agen eksternal dan mana yang ditangani
sendiri. Secara garis besar ada tiga tipe saluran ekspor, yaitu; ekspor tidak
langsung (indirect export), ekspor bersama (cocoperative/shared export) dan
ekspor langsung (direct export). Ekspor tidak langsung melibatkan agen ekspor,
biasanya perusahaan manajemen ekspor. Saluran ekspor bersama mencakup kesepakatan
kolaboratif dengan perusahaan lain berkenaan dengan kinerja fungsi ekspor.
Dalam ekspor langsung, perusahaan menangai fungsi ekspor secara internal
melalui organisasi penjualan yang berlokasi di pasar domestic atau pasar luar
negeri.
2.1.3
Lisensi
Lisensi
merupakan pilihan yang tepat apabila perusahaan memiliki hak cipta tertentu,
seperti teknologi proses atau produk yang telah dipatenkan, merek dagang atau
nama merek, yang bisa dimanfaatkan dalam skala internasional tanpa harus
mencurahkan banyak sumber daya untuk operasi internasional. Dalam kesepakatan
lisensi, perusahaan memberikan hak untuk memanfaatkan teknologi, merek dagang
atau nama merek yang dipatenkan kepada licensee dengan mendapatkan pembayaran
royalti. Umumnya tersebut ditentukan berdasarka persentase dari penjualan
sesuai kesepakatan.
Lisensi
memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan manfaat dari penjualan internasional
dengan memanfaatkan proprietary assets yang dimiliki dengan komitmen sumber
daya dan risiko minimal. Namun, kesepakatan semacam ini hanya memberikan hasil
(returns) terbatas. Selain itu, pengembangan pasar juga terbatas jika licensee
tidak mencurahkan perhatian yang memadai atau tidak memiliki sumber daya untuk
mengembangkan pasar secara optimal.
Lisensi
juga bisa menghambat strategi masuk pasar tahap selanjutnya yang direncanakan
oleh licensor. Meskipun perusahaan membatasi jangka waktu kesepakatan lisensi,
sangatlah sukar memasuki pasar jika kontrak berakhir. Mantan licensee bisa
menjadi pesaing potensial. Lagipula, perusahaan masih harus memulai lagi
pengumpulan informasi mengenai pasar, menjalin kontak dan membangun saluran
distribusi. Selain itu, dalam beberapa kasus licensee berhenti membayar royalti
dan perusahan sulit melacak penjualan yang royaltinya masih harus dibayar.
Sekalipun
mendatangkan uang dalam jumlah besar, tindakan seperti itu juga beresiko,
terutama bila merek dagangnya digunakan untuk produk-produk yang tidak memenuhi
standar kualitas atau reliabilitas atau jika strategi pemasarannya tidak tepat.
Itu bisa merusak reputasi dan nilai merek dagang bersangkutan.
Konsekuensinya,
seperti halnya contract manufacturing, licensor harus selalu memantau aktivitas
licensee dan melakukan pengendalian kualitas dan keuangan secara ketat guna
menjamin bahwa licensee memenuhi standar yang telah disepakati bersama.
2.1.4
Usaha Patungan
Salah
satu cara yang juga efektif untuk membatasi ekspor modal dalam pasar global
adalah membangung usaha patungan, terutama dengan mitra bisnis lokal. Usaha
patungan bisa bermacam-macam bentuknya, tergantung tujuan perusahaan,
persyaratan modal usaha bersangkutan dan peraturan pemerintah menyangkut
kepemilikan asing. Selain itu, motivasinya pun bisa beraneka ragam diantaranya:
untuk mendapatkan akses pasar; memperluas rentang produk; membentuk
atau mempengaruhi struktur pasar; mencapai tingkat kecepatan (dalam hal
inovasi dan memasuki pasar) yang lebih besar; meningkatkan efisiensi; dan
atau meningkatkan kompetensi dan sumber daya organisasi.
Apabila
tujuan usaha patungan adalah melaksanakan proyek pembanguna infrastruktur
pokok atau pertanian (seperti proyek waduk atau irigasi, penambangan batu
bara dan lain-lain), biasanya dibentuk konsorsium yang melibatkan banyak
mitra bisnis asing. Bank maupun lembaga keuangan lainnya berperan sebagai
peyandang dana, sementara pihak-pihak lain menyumbang keahlian teknologis.
Biasanya proyek semacam ini dilakukan di negara berkembang dan melibatkan
institusi pemerintah yang melakukan fungsi kontrol atas pelaksanaan proyek
tersebut.
Bentuk
usaha patungan lainnya adalah kerja sama antara dua perusahaan swasta.
Misalnya, sebuah perusahaan membuka usaha patungan dengan perusahaan lokal
di negara lain. Kerapkali perusahaan asing memberikan konstibusi
berupa keahlian produksi dan teknologi, serta kadangkala nama merek dan
reputasi perusahaan, sedangkan mitra lokalnya menyediakan akses ke
jaringan distribusi dan pengetahuan serta pemahaman atas lingkungan pasar
setempat.
Strategi
usaha patungan memberikan sejumlah keuntungan sebagai cara memasuki pasar
luar negeri. Meskipun menuntut komitmen sumber daya pasar luar negeri,
usaha patungan bisa memberikan potensi laba dan kendali yang lebih
besar atas manajemen produksi dan pemasaran di pasar bersangkutan. Risiko
modal ditanggung bersama dengan mitra lokal. Selain itu, mitra lokal
berperan besar dalam hal pemahaman atas kondisi pasar lokal dan juga
memiliki kontak dengan distribusi lokal dan institusi kunci lainnya di
negaranya. Perusahaan bisa mendapatakan pengetahuan dan umpan balik
mengenai kondisi pasar; kebutuhan dan respon pelanggan; para pesaing utama
dan kemungkinan reaksi mereka dan secara bertahap mendapatkan pengalaman
beroperasi dalam pasar bersangkutan.
Selain
itu, usaha patungan juga sangat bermanfaat untuk memasuki pasar
yang sistem perekonomiannya berbeda, seperti RRC dan negara-negara pecahan
Uni Soviet. Di RRC, misalnya, pemerintah setempat mendorong usaha patungan
dalam rangka alih teknologi dan keahlian manajerial kepada perusahaan
lokal. Namun, banyak juga perusahaan yang mengalami kesulitan dan masalah
dalam menjalin usaha patungan di berbagai negara. Sekalipun dalam jangka
pendek, usaha patungan dengan mitra lokal memberikan keunggulan berupa
informasi, kontak dan keahlian pemasaran lokal. Biasanya dalam jangka
panjang dijumpai banyak masalah. Bahkan Douglas &Craig (1995)
mengestimasi bahwa antara 50 samapai 70 persen usaha patungan mengalami
kegagalan.
Beberapa
masalah dalam usaha pantungan diantaranya: masalah komunikasi, perbedaan
budaya perusahaan, perbedaan gaya manajemen, repatriasi laba,
perbedaan kepentingan dan tujuan, ketidakpuasan atas kinerja mitra bisnis,
lunturnya rasa saling percaya dan komitmen bersama dan sebagainya.
Seiring
dengan semakin banyaknya perusahaan yang terlibat dalam pemasaran gobal,
usaha patungan tradisional (melibatkan perusahaan asing dan mitra
bisnis lokal) berkembang pesat dan memunculkan pula aliansi strategik
(Strategic Alliance) yang lebih kompleks. Aliansi kerapkali melibatkan
banyak mitra bisnis dan kadangkala berfokus pada tahap tertentu dalam
rantai nilai, seperti riset dan pengembangan produksi atau distribusi.
2.1.5
Strategi Perluasan Pasar
Perusahaan
harus memutuskan apakah akan memperluas dengan mencari pasar baru di negara
yang sudah ada sekarang ini atau, alternatifnya, mencari pasar negara baru
dalam segmen pasar yang telah diidentifikasi dan dilayani. Gabungan dua dimensi
ini menghasilkan empat strategis pilihan, seperti:
1.
Fokus sempit
2.
Fokus Negara
3.
Diversifikasi Negara
4.
Konglomerat Global
Strategi
1, mengkonsentrasikan pada jumlah kecil segmen baru di sejumlah kecil negara.
Strategi
2, diversifikasi negara dan konsentrasi segmen pasar, suatu perusahaan melayani
banyak pasar di sejumlah kecil negara.
Strategi
3, diversifikasi negara dan konsentrasi segmen pasar, merupakan strategi
perusahaan global klasik yang mencari pasar dunia untuk suatu produk dan
melayani pelanggan dunia.
Strategi
4, diversifikasi negara dan segmen, merupakan strategi korporasi dari
perusahaan multibisnis yang besar seperti GE atau Matsushita.
2.1.6
Penentuan Posisi Pasar
Kotler
dan Armstrong (1997: 249) menyatakan penentuan posisi pasar sebagai
perancangan posisi produk dan citra perusahaan sehingga menempati tempat khusus
dan dihargai dalam benak pelanggannya. Hermawan Kartajaya dkk. (2003: 51)
mendefinisikan penentuan posisi pasar sebagai strategi untuk mengarahkan
pelanggan dengan membangun rasa kepercayaan, percaya diri, dan kompetensi untuk
pelanggan sehingga menciptakan sebuah eksistensi di benak pelanggan dan
memimpin mereka secara kredibel. Posisi produk adalah cara bagaimana produk
didefinisikan oleh konsumen atas dasar ciri-ciri penting atau tempat yang
diduduki produk dalam benak konsumen relatif terhadap produk pesaing. Proses
penetapan posisi produk terdiri atas tiga langkah, yaitu:
a. Mengidentifikasi keunggulan bersaing yang mungkin keunggulan bersaing adalah keunggulan terhadap pesaing yang diperoleh dengan menawarkan nilai yang lebih besar kepada konsumen, baik melalui harga lebih murah maupun dengan memberikan manfaat produk yang lebih banyak sehingga sesuai kalaupun harganya tinggi. Perusahaan dapat membedakan penawarannya dari pesaing dengan cara berikut:
1. Diferensiasi
produk; perusahaan membedakan fisik produknya. Selain fisik produk, perusahaan
dapat membedakan produknya dalam hal kinerja, desain, konsistensi, daya tahan,
keandalan, dan kemudahan reparasi.
2. Diferensiasi
jasa; perusahaan melakukan pembedaan melalui jasa yang menyertai produk. Dalam
hal ini perusahaan melakukan penjualan produk dengan memberikan layanan purna
jual mulai dari pendidikan produk, jasa pengiriman, hingga jasa perbaikan
produk terhadap konsumennya.
3. Diferensiasi
personil; perusahaan memperoleh keunggulan bersaing yang kuat dengan
mempekerjakan dan melatih orang-orang yang lebih baik dibanding pesaingnya.
4. Diferensiasi
citra; perusahaan bekerja untuk membangun citra yang membedakan mereka dari
pesaing.
5. Citra
perusahaan seharusnya menyampaikan sebuah pesan tunggal dan unik yang
mengkomunikasikan manfaat dan penentuan posisi utama produk.
b.
Memilih keunggulan bersaing yang tepat ketika suatu perusahaan menemukan
beberapa potensi keunggulan bersaing, perusahaan tersebut harus memilih
keunggulan bersaing yang di atasnya dapat dibangun strategi penentuan posisi.
Perusahaan harus memutuskan berapa banyak diferensiasi yang akan dipromosikan
dan yang mana.
Berapa
banyak perbedaan yang dipromosikan; ketika dua atau lebih perusahaan mengklaim
dirinya sebagai yang terbaik pada ciri yang sama, adalah penting bagi
perusahaan untuk memposisikan dirinya pada lebih dari satu faktor pembeda.
Perbedaan
mana yang dipromosikan; tidak setiap perbedaan adalah alat pembeda. Setiap
perbedaan memiliki potensi untuk menciptakan biaya sebagaimana keuntungan.
Perusahaan harus hati-hati memilih cara yang akan membedakan dirinya dari
pesaing.
c.
Mengkomunikasikan posisi yang telah dipilih setelah menetapkan posisi
produknya, perusahaan harus mengambil langkah-langkah pasti untuk mengkomunikasikan
posisi yang diinginkan kepada konsumen sasaran. Seluruh upaya bauran pemasaran
perusahaan harus mendukung strategi penentuan posisi. Menentukan posisi
perusahaan membutuhkan tindakan nyata, bukan sekedar bicara. Jika telah
memutuskan untuk membangun posisi pada mutu dan pelayanan yang lebih baik,
perusahaan harus menyampaikan posisi itu.
2.2
Strategi
Persaingan Global Serta Daya Saing
2.2.1
Analisis Industri
Analisis
industri merupakan kombinasi antara ekonomi industri dan strategi. Diawali
dengan adanya tambahan atas teori organisasi industri oleh Joe S. Bain
(1950-an) yang menyatakan bahwa struktur industri tidak hanya terbatas pada
ukuran besarnya industri, tetapi juga ditentukan dengan mobilitas hambatan
masuk ke dalam industri. Selanjutnya berkembang teori struktur industri yang
berdasarkan pada premis bahwa perbedaan tingkat keuntungan perusahaan merupakan
fungsi kekuatan pasar yang didorong oleh struktur inter-industri dan
intra-industri. Porter menyatakan bahwa kelima kekuatan bersaing tersebut dapat
mengembangkan strategi persaingan dengan mempengaruhi atau mengubah kekuatan
tersebut agar dapat memberikan situasi yang menguntungkan bagi perusahaan.
Ruang
lingkup kelima kekuatan bersaing tersebut yang pertama yaitu ancaman
persaingan segmen yang ketat, segmen tertentu menjadi tidak menarik jika
ia telah memiliki pesaing yang banyak, kuat, atau agresif. Kedua, ancaman
pendatang baru, daya tarik segmen berbeda-beda menurut tingginya hambatan
untuk masuk dan keluarnya. Ketiga, ancaman produk substitusi, segmen
tertentu menjadi tidak menarik jika terdapat substitusi produk yang aktual atau
potensial. Keempat, ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar
pembeli, segmen tertentu menjadi tidak menarik jika pembeli memiliki kekuatan
posisi tawar (bargaining power) yang kuat atau semakin meningkat. Dan yang
terakhir, kelima yaitu ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar
pemasok, segmen tertentu menjadi tidak menarik jika para pemasok
perusahaan mampu menaikkan harga atau mengurangi kuantitas yang mereka pasok.
Industri
jika dikelompokkan menurut jumlah penjual adalah sebagai berikut: monopoli
murni, hanya satu perusahaan yang menyediakan produk atau jasa tertentu diwilayah
tertentu. Oligopoli Murni, terdiri dari beberapa perusahaan yang
memproduksi komoditas yang pada dasarnya sama. Oligopoli yang terdiferensiasi
terdiri dari beberapa perusahaan yang memproduksi produk yang terdiferensiasi
secara parsial (mobil, kamera), menurut lini mutu, fitur, mode atau
pelayanan. Persaingan Monopolistik, banyak pesaing yang mampu
mendiferensiasikan tawaran mereka secara keseluruhan atau sebagian. Persaingan
Murni, banyak pesaing menawarkan produk dan jasa yang sama. Struktur
persaingan industri tertentu dapat berubah dari waktu ke waktu.
Hambatan
masuk yang utama menyangkut suatu perusahaan diantaranya persyaratan modal,
skala ekonomis, persyaratan hak paten dan lisensi, kelangkaan lokasi, bahan
baku, atau distributor, persyaratan reputasi. Bahkan setelah perusahaan masuk
ke industri tertentu, ia mungkin menghadapi hambatan mobilitas sewaktu ia
berusaha memasuki segmen-segmen pasar yang lebih baik. Hambatan keluar yang
sering dihadapi perusahaan, seperti tanggung jawab hukum dan moral terhadap
pelanggan, kreditor dan karyawan, pembatasan pemerintah, nilai sisa aset yang
rendah akibat terlalu terspesialisasi atau using, kekurangan peluang
alternatif, integritas vertikal yang tinggi dan hambatan yang emosional.
Setiap
industri memiliki beban biaya tertentu yang banyak membentuk tindakan
strateginya. Perusahaan merasa lebih bermanfaat untuk melakukan integritas
kehulu atau kehilir (integrasi vertikal). Produsen besar minyak bumi melakukan
eksploitasi minyak bumi, pengeboran minyak bumi, penyulingan minyak bumi,
produksi bahan kimia, dan pengoperasian jasa reparasi kendaraan. Tingkat
globalisasi perusahaan di industri global harus bersaing secara global, jika
mereka mencapai skala ekonomis dan mengikuti kemajuan terakhir teknologi.
2.2.2
Keunggulan Kompetitif
Keunggulan kompetitif atau keunggulan bersaing (competitive advantage) adalah kemampuan yang diperoleh melalui karakteristik dan sumber daya suatu perusahaan untuk memiliki kinerja yang lebih tinggi dibandingkan perusahaan lain pada industri atau pasaryang sama. Istilah ini berasal dari judul buku Michael Porter, Competitive Advantage (1985), yang dibuat sebagai jawaban atas kritik terhadap konsep keunggulan komparatif. Porter merumuskan dua jenis keunggulan kompetitif
perusahaan, yaitu biaya rendah atau diferensiasi produk.
2.2.3
Persaingan Global dan Keunggulan
Kompetitif Nasional
Semakin
banyak persaingan global, semakin kritisnya persaingan global maka para pengusaha
harus meningkatkan suatu produk/jasa diperusahaan tersebut agar dapat bersaing
secara unggul dipasar Internasional.
BAB
III
KESIMPULAN
terdapat beberapa
langkah strategis yang perlu dijalankan oleh sebuah perusahaan guna dapat
mencapai sasaran dan tujuan jangka panjang. Perusahaan yang ingin berkiprah
sebagai salah satu pelaku usaha yang diperhitungkan keberadaannya di pasar
global serta dibanggakan dalam pasar domestic maka langkah-langkah strategi
yang tepat untuk diterapkan
DAFTAR
PUSTAKA
